GESTION DE LA POLYVALENCE DANS LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION

10 septembre2021

Une majorité d’acteurs de la distribution développe la polyvalence de leurs collaborateurs afin d’améliorer leur performance : intérêt au poste, réactivité en cas d’absentéisme… Intégrer cette dimension dans l’optimisation des plannings de travail nécessite d’intégrer les aspects organisationnels, de disposer de données RH de qualité, et de ne pas sous-estimer quelques freins au changement. L’avis de Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz.

Dans un secteur comme celui de la distribution, on pourrait penser que la polyvalence est un facteur de fait ?

 

« Nous ne disposons pas de chiffres nationaux à ce sujet. Parmi les entreprises qui font appel à nos services, je dirais que majoritairement en effet, elles ont mis en place une polyvalence dans leurs points de vente, plus ou moins structurée.

A l’inverse, nous voyons des chaînes ou des entreprises parfois assez importantes qui planifient leur personnel au niveau du rayon ou du secteur, sans chercher à avoir une vision globale-magasin ou à optimiser leur planification grâce à des échanges inter-secteurs. Il y a différentes écoles et des arguments développés en faveur de l’un ou l’autre mode. Nous ne portons pas de jugement sur ce point, notre vocation est d’apporter des solutions qui fonctionnent et simplifient la vie, quelle que soit l’organisation de notre client. »

 

Et parmi ceux qui ont développé la polyvalence, est-ce que vous voyez des tendances homogènes ?

 

« Certains de nos clients vont très loin dans l’application de la polyvalence, en la rendant obligatoire et en laissant l’initiative au manager de terrain voire au collaborateur. Dans ce type d’approche, basée sur l’autonomie et la réactivité, les collaborateurs peuvent s’affecter sur la plupart des activités du point de vente à quelques exceptions près liées à la technicité de certains métiers ou à des professions réglementées. Dans ce type d’organisation, les managers peuvent eux-mêmes être polyvalents. A l’autre extrémité, certains de nos clients peuvent appliquer une polyvalence limitée à la ligne de caisses par exemple ou à certains rayons similaires en mode de fonctionnement et en compétences requises. Au sein d’une même enseigne, il nous arrive de voir des modes de fonctionnement très différents, en particulier dans la distribution indépendante, alors que les chaînes intégrées ont plutôt tendance à avoir des pratiques homogènes. »

Est-ce que cela change quand on veut mettre en place un logiciel des planification optimisée ?

 

« La réponse est moins simple qu’il n’y paraît. D’un côté, gérer la polyvalence peut compliquer le paramétrage et l’actualisation des données de la solution. Et de l’autre, avoir une organisation basée sur la polyvalence est un facteur de simplification pour la construction des plannings et la gestion de l’absentéisme. Dans tous les cas, il faut commencer par cartographier les compétences et les formaliser ‘informatiquement’ pour que le logiciel puisse les traiter. La compétence principale du collaborateur est connue, mais la polyvalence nécessite d’identifier ses autres compétences de façon détaillée. On peut aussi y associer une notion de « rendement » : un salarié peut être qualifié pour travailler sur un autre secteur mais n’aura pas forcément la même productivité que le « titulaire ». L’outil de planification tiendra compte de ces éléments pour prioriser les collaborateurs à affecter à chaque poste.  »

Quand ce travail de référencement n’a pas été fait en amont, comment abordez-vous le sujet ?

 

« Nos clients comprennent facilement qu’il faut commencer par cette cartographie car c’est la base du déploiement. Souvent les informations existent dans la tête des personnes qui font les plannings et parfois dans Excel, mais c’est rarement documenté et il y a beaucoup de pratiques informelles découvertes à l’occasion des projets. Quand cette cartographie n’a pas déjà été faite, une des solutions consiste à construire le planning à la main dans notre solution pendant un ou 2 mois plutôt que de chercher à l’automatiser d’emblée.

En observant les pratiques de planification, on comprend vite les règles de polyvalence appliquées et formaliser les compétences réelles des collaborateurs devient plus facile. Nous recommandons le plus souvent de ne pas se lancer d’entrée dans une polyvalence trop large. Il est raisonnable au départ de se limiter à 2 ou 3 activités possibles pour un collaborateur, un peu plus peut-être dans certains secteurs. »

 

Y a-t-il d’autres éléments à préparer en amont ?

 

« Oui, il faut travailler aussi sur les indicateurs de performance. Une des clés de réussite d’une organisation basée sur la polyvalence est que les collaborateurs doivent tourner suffisamment sur les postes pour garder leur efficacité. Si un collaborateur passe 90 ou 95% de son temps sur son poste principal, cela risque de poser rapidement des problèmes de maintien de ses autres compétences. Dans la pratique, il est donc nécessaire de garantir des affectations assez régulières et de mesurer les temps réellement passés sur chaque activité. »


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