DISTRIBUTION : COMMENT PLANIFIER AU QUOTIDIEN DANS UN CONTEXTE DE POLYVALENCE

06 octobre2021

 

Dans un précédent article, nous avons vu comment s’organiser en amont pour gérer efficacement la polyvalence des salariés dans le retail, et en particulier l’importance de bien recenser les compétences de chacun. Comment se passe ensuite la planification des collaborateurs ? Quels sont les avantages au quotidien d’une planification optimisée dans un contexte de polyvalence ? Entretien avec Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz.

 

Lambert, vous nous disiez que la gestion de la polyvalence nécessite un travail plus important en amont mais qu’elle simplifie ensuite le travail des planificateurs.

 

En effet, la polyvalence nécessite un travail de recensement et de codification des compétences et des priorités d’affectation pour chaque collaborateur. 

Cette étape est indispensable pour paramétrer le logiciel. Notre solution est capable de gérer des configurations avec ou sans polyvalence. Dans le quotidien, nous observons que la capacité à affecter les salariés sur différents départements ou secteurs procure une réelle souplesse à l’organisation.

 

Pouvez-vous illustrer ce point ?

 

Ce n’est un secret pour personne : le code du travail français est assez rigide. Les services RH de nos clients dans la distribution consacrent une part importante de leur activité à s’assurer que les règles de temps de travail et de repos sont respectées et à sensibiliser les managers sur ce point. La polyvalence peut leur éviter des situations de blocage réglementaire en trouvant par exemple des remplaçants dans le cadre d’un temps de travail effectif réglementé sur la journée ou la semaine, tout en garantissant la compétence.

Ainsi par exemple, pour des petits magasins, la polyvalence permettra de diminuer le nombre de postes différents ou de spécialités. Il ne sera pas nécessaire de décrire et de gérer des activités trop précises : le personnel saura aussi bien s’occuper de la caisse que du rangement des rayons. Dans des magasins plus importants, la polyvalence permettra de regrouper certaines activités ne nécessitant pas systématiquement une personne à temps plein, ou de mieux faire respecter les temps maximums à passer sur certaines activités, en s’appuyant sur un plus grand nombre de collaborateurs.

D’autres avantages opérationnels ?

 

On pourrait aussi citer une meilleure continuité de service sur des postes qui ne peuvent pas subir d’interruption, une facilité dans la recherche de remplaçants, ou la diminution du recours à de l’intérim, car avant de faire appel à d’autres ressources, le logiciel analysera toutes les possibilités internes à une échelle plus large : le département ou le magasin par exemple. Ce travail serait impossible à faire à la main ou avec un tableur.

De plus, la polyvalence, combinée à la priorité d’affectation, permet une gestion de la reconnaissance de compétences, par exemple en affectant en priorité certains collaborateurs à des caisses spécialisées, ou à des postes d’accueil.

Enfin et indirectement, la polyvalence permet de gérer des situations de handicap, en affectant les collaborateurs concernés, pour une partie du temps, à des postes moins fatigants, par exemple en position assise et avec peu de poids à manipuler.

Vos clients appliquent-ils des stratégies de planification différentes lorsqu’ils font de la polyvalence ?

 

A secteur comparable, par exemple dans la distribution alimentaire, nous retrouvons des pratiques similaires comme donner la priorité d’affectation à des postes critiques, les caisses par exemple.  Au-delà, c’est assez lié aux objectifs de chaque point de vente et il y a de vraies questions à se poser au départ, en particulier sur le poids que l’on veut donner d’un côté à la productivité et de l’autre à la polyvalence

 

Ce qui se traduit comment en termes de planification ?

 

Dans le premier cas, on affecte les plus compétents sur les activités, car on privilégie l’efficacité et le rendement. Cela compliquera le remplacement de ces personnes très qualifiées. En donnant la priorité à la polyvalence, on cherche à préserver le maintien des compétences et on s’astreint à faire tourner suffisamment les collaborateurs sur les différents postes, quitte à dégrader la performance immédiate sur certaines activités.

Et c’est pour cette raison que nous insistons sur la nécessité de mesurer pour chaque collaborateur les temps passés sur les différentes activités, et pas que sur la compétence principale. Ce n’est pas qu’un problème analytique, c’est avant tout une approche RH pour garantir un maintien des compétences dans la durée.

 

Est-ce compliqué à mettre en œuvre ?

 

Il est rare que la gestion de la polyvalence fonctionne du premier coup lorsque l’on utilise un moteur d’optimisation de plannings. D’autre part, les planificateurs nous livrent souvent progressivement, au cours d’ateliers successifs, de nombreux détails qui n’étaient pas écrits dans le cahier des charges initial. Par contre, nous constatons souvent qu’ils voient tout de suite si le planning proposé est correct et si la polyvalence a été convenablement gérée. Sur un projet récent dans un groupe de distribution, il nous a fallu 3 réunions de 2 heures, réparties sur 2 mois, pour arriver au paramétrage correct, ce qui montre que ce n’est pas si complexe.

 

Existe-t-il des bonnes pratiques sur lesquelles capitaliser ou des prérequis ?

 

Si la polyvalence n’était pas en place lors de la mise en place de la solution, il ne faut pas sous-estimer l’importance du changement pour le management. Gérer de la polyvalence impose un changement d’état d’esprit, d’accepter de partager ses collaborateurs et inversement de recevoir des renforts qui ne seront pas forcément au même niveau d’efficacité. Il s’agit donc de comprendre que les bénéfices sont recherchés au niveau global de la structure.


 

Voir notre précédent article :  Gestion de la polyvalence dans le secteur de la distribution